A menudo escucho opiniones enfrentadas con respecto a la aplicación de retribución variable considerando las competencias como un factor mensurable.

Puedo decir que si la gestión por competencias en una empresa se ha instalado de manera eficiente, cuidando todos los pasos lógicos de la misma, como así también la comunicación de este proceso y la participación de todas las personas vinculadas, seguramente se habrá arribado a una plena conciencia de su importancia en el funcionamiento empresarial.

Cabe añadir que cuando cada individuo es conocedor de sus competencias y asume la evaluación de su cargo considerándolas, puede perfectamente determinar los indicadores de su tarea en base a ellas.

El reto, como indica Luis Sagi Vela Grande, es ligar las competencias clave, aquellas que son relevantes para un desempeño excelente en la profesión, a las competencias técnicas y así aplicar una fracción de la parte variable de la retribución.

En opinión de Marazzi, los salarios pueden experimentar una “individualización” importante, de esta manera, podremos pensar en personalizar o al menos focalizar la aplicación de la retribución variable tomando en consideración la evaluación de los comportamientos en la gestión por competencias.

Actualmente hablamos de “motivación personal”, “retribución flexible” y otros conceptos que apuntan al reconocimiento de cada individuo, con sus distintas capacidades o necesidades, en tanto es un ser diferente, entonces es lógico deducir que podemos adoptar idéntico concepto para aplicar la variabilidad en la retribución a su trabajo.

Por supuesto que esta individuación se llevará a cabo aplicando todas las herramientas necesarias para preservar la equidad.

Convengamos en que la herramienta fundamental es la evaluación del desempeño de la cual surgirán los objetivos de mejora.

En base a ellos como a los logros se aplicará un escalado que permita calcular un porcentaje de la parte variable.

Los conceptos que acabo de verter los he aplicado, en forma directa, en una empresa del sector tecnológico a la que asesoro y en la convicción que un ejemplo concreto vale más que las palabras, explicaré el caso.

Se trata de una consultora informática, de la provincia de Alicante, constituida hace 7 años, habiendo comenzado a existir por la asociación de dos ingenieros informáticos, que adaptándose al crecimiento de su empresa, tienen hoy una plantilla de 23 trabajadores, en su mayoría ingenieros o estudiantes a punto de recibirse.

Al tratarse de profesionales jóvenes pero de alta especialización la empresa debe afrontar un gasto equivalente al 80% de sus ingresos en pago de sueldos, lo que demuestra la incidencia del factor humano en esta labor.

Considerando que no todos los proyectos resultan igual de rentables, como tampoco el desempeño de cada profesional es idéntico a los demás, se decidió aplicar el concepto de “personalización” para fijar un modo de retribución.

Ya que esta consultora gestiona su funcionamiento por competencias, era lógico asumir que una retribución variable debía tomar en cuenta la efectividad laboral que ello produce.

Los propios trabajadores identificaron los indicadores correspondientes a cada puesto de trabajo, para poder realizar la medición de objetivos y con respecto a las competencias por las cuales habían sido seleccionados, fueron evaluados por sus comportamientos. Cada profesional comenzó haciendo una auto evaluación de su desempeño, que luego fue confrontada con su jefe inmediato, llegando ambos, por el análisis de hechos concretos, al acuerdo final.

De esta manera se fijaron objetivos de logro que mediante un escalado indicarían la parte variable que será percibida por el trabajador.

En el caso concreto que estoy relatando, nosotros hemos aplicado un 10% de la retribución variable basado objetivamente y de forma muy clara en el desempeño de cada individuo acorde a sus competencias.

A continuación veremos 4 gráficos, que ilustran los pasos seguidos, El 1.1 nos demuestra la presentación del plan de RRHH que nos llevó al desarrollo de la retribución variable.

El gráfico 1.2 detalla la aplicación del sistema de retribución variable según las competencias .

El 1.3 grafica el mapa de competencias consideradas para este trabajo

Y finalmente el 1.4 nos muestra la aplicación total del sistema de retribución variable.

Como cierre a esta presentación debo decir que la retribución variable basada en competencias es objetiva y equitativa.

Liliana Brando